Strona główna    Kontakt z Redakcją NFA    Logowanie  
Szukaj:

Menu główne
Aktualności:
Gorący temat
NFA w mediach
NFA w opiniach
Jak wspierać NFA
Informacje

Linki

Rekomenduj nas
Redakcja
Artykuły
Nowości
Europejska Karta     Naukowca
Patologie środowiska     akademickiego
Oszustwa naukowców
Mobbing w środowisku     akademickim
Etyka w nauce i edukacji
Debata nad Ustawą o     Szkolnictwie Wyższym
Perspektywy nauki i     szkolnictwa wyższego
Czarna Księga     Komunizmu w Nauce i     Edukacji

Wszystkie kategorie
Inne
Reforma Kudryckiej
Postulaty NFA
Reformy systemu nauki
WHISTLEBLOWING
NFA jako WATCHDOG
NFA jako Think tank
Granty European Research Council
Programy,projekty
Kij w mrowisko
Kariera naukowa
Finanse a nauka
Sprawy studentów
Jakość kształcenia
Społeczeństwo wiedzy
Tytułologia stosowana
Cytaty, humor
Listy
Varia
Czytelnia
Lustracja w nauce i edukacji
Bibliografia NFA - chronologicznie
Subskrypcja
Informacje o nowościach na twój e-mail!
Wpisz swój e-mail i naciśnij ENTER.

Najczęściej czytane
Stanowisko NIEZAL...
Darmowy program a...
Tajne teczki UJ, ...
Mobbing uczelniany
Amerykańska konku...
Inna prawda o ucz...
Powracająca fala ...
O nauce instytucj...
Jasełka akademick...
Urodzaj na Akadem...
Menu użytkownika
Nie masz jeszcze konta? Możesz sobie założyć!
Strefa NFA
Statystyki

użytkowników: 0
gości na stronie: 2


Polecamy

NFA na Facebook'u

Ranking Światowych Uczelni 2009







Artykuły > Społeczeństwo wiedzy > Amerykańska konkurencja dla europejskich uczelni

Różnice pomiędzy europejskim i amerykańskim systemem szkolnictwa wyższego można w obszarze zarządzania sprowadzić do tego, że o europejskim szkolnictwie wyższym decyduje tylko świat polityków oraz świat uczonych profesorów i tylko oni odgrywają istotną rolę definiując strategie i podejmując decyzje. W USA wpływ polityków i świata profesorów jest mniejszy, gdyż zostawili oni wolne pole dla świata menedżerów edukacyjnych. Profesjonalne zarządzanie szkołą wyższą nie sprowadza się tylko do efektywnego zarządzania finansami, zasobami materialnymi i ludźmi, gdyż ważnym czynnikiem w zarządzaniu uczelnią jest zarządzanie „produkowaną” w niej, przetwarzaną i przekazywaną wiedzą i skuteczność zarządzania nią jest kluczem do osiągnięcia przez uczelnię sukcesu lub poniesienia porażki. Obserwując sposób zarządzania uczelniami europejskimi, szczególnie państwowymi (oczywiście najwięcej doświadczeń i obserwacji pochodzi z uczelni polskich) można odnieść wrażenie, że funkcja rektora uczelni państwowej w dużej części sprowadza się do 3 elementów: administrowania, pełnienia funkcji reprezentacyjnych i zabiegania o pieniądze u władz państwowych. Dodatkowym czynnikiem utrudniającym skuteczność jest krótka kadencja, konieczność ubiegania się przy wyborze o poparcie wewnętrznych grup interesów (i naturalne zabieganie o ich poparcie w czasie sprawowania funkcji) oraz konieczność powrotu na to samo stanowisko w uczelni, które się opuściło na czas sprawowania funkcji rektora. Te wszystkie czynniki w sposób naturalny warunkują i utrudniają działania niezbędne dla rozwoju uczelni, a często je wręcz uniemożliwiają. Dlatego tak często nie tylko obserwatorzy zewnętrzni, ale i bardziej krytyczni (i niecierpliwi) pracownicy uczelni państwowych mają silne odczucie, że te uczelnie trwają, stoją w miejscu, a czas niezbędny na adaptację do otaczającej uczelnię rzeczywistości jest niezmiernie długi. Europejskiego rektora wybierają przeważnie koledzy profesorowie i chcąc nie chcąc staje się on ich zakładnikiem. Amerykańskiego prezydenta wybiera się według specjalnych procedur – zatrudnione w uczelni faculty ma prawo wyrażenia opinii o kandydatach, jednak głos decydujący należy do osób spoza uczelni, ale mocno z nią związanych i zainteresowanych jej sukcesem (do członków rady powierniczej w przypadku uczelni prywatnych lub władz stanowych w przypadku uniwersytetów stanowych).

Pozycja amerykańskiego prezydenta jest bardzo silna, może sobie dobierać swoich najbliższych współpracowników (wiceprezydentami są często także osoby spoza danego uniwersytetu). Zazwyczaj prezydent przed objęciem stanowiska studiuje, robi doktorat i pracuje w różnych uniwersytetach, często też kieruje kilkoma różnymi uczelniami, ma on więc bogate, różnorodne doświadczenie pozwalające na obiektywne rozpoznanie zasobów uniwersytetu i skuteczne nim zarządzanie. Nie musi przyjmować „strategii przetrwania” typowej w europejskich warunkach (z uwagi na konieczność powrotu do swojego wydziału czy instytutu), a jest funkcjonalnie zainteresowany sukcesem kierowanej przez siebie instytucji, bo jej sukces – wyraziście widoczna 'wartość dodana' podczas jego kadencji - wzmacnia jego pozycję przy ubieganiu się o funkcję prezydenta na kolejną kadencję w tej samej, czy też o nową funkcję w innej uczelni.
Potrzeba posiadania silnego przywództwa (czy to prezydenta czy rektora) we współczesnych uczelniach jest szczególnie paląca. Jak twierdzi P.F. Drucker 'jedyne co będzie stałe w funkcjonowaniu wyższych uczelni w przyszłości, to zmiana. A dokonywanie zmian, nawet palących i akceptowanych w danej uczelni przez większość pracowników jest niezmiernie trudne. Każda tradycyjna szkoła wyższa (wyłączam z tego wywodu uczelnie 'for profit') to 'konglomerat' większych lub mniejszych zespołów pracowników naukowo-dydaktycznych, w dużej mierze niezależnych (tej niezależności broni autonomia akademicka), zanurzonych we wspólnej 'tkance” 'administracyjnej. Każdy taki zespół obok badań naukowych prowadzi zajęcia dydaktyczne z wybranej grupy przedmiotów lub całego kierunku studiów lub specjalizacji i jest w sposób oczywisty zainteresowany stabilnością (lub wzrostem zadań) swojej 'działki dydaktycznej', a niemal nigdy nie jest zainteresowany jej ograniczeniem lub zamknięciem, nawet wówczas gdy nie ma racjonalnych powodów oferowania danego kierunku studiów czy konkretnej grupy przedmiotów. System koncesyjny udzielania uprawnień i wymagania procedur akredytacyjnych dodatkowo wzmacniają stabilizację. Uprawnienia i akredytacja zależą często od liczebności (bardziej niż od rzeczywistej klasy) grupy profesorów prowadzących zajęcia na danym kierunku studiów. Ta sytuacja powoduje naturalny wzrost liczebności tej grupy osób – profesorzy próbują zatrzymać na uczelni swoich najlepszych doktorantów, co umożliwia w następstwie przyjmowanie na studia większej liczby studentów i to niezależnie od zapotrzebowania na takich profesjonalistów przez lokalny czy globalny rynek pracy. Każdy zajmujący się zawodowo szkolnictwem wyższym może podać przypadki kształcenia w dziedzinach zupełnie nie przydatnych dla rynku pracy czy też specjalistów dla umierających gałęzi gospodarki. Trzeba silnego przywództwa w danej szkole wyższej, aby w tej sytuacji można było podjąć decyzję o zamknięciu danego kierunku i ograniczeniu liczebności konkretnego zespołu pracowników naukowo-badawczych. Alternatywa dla uczelni jest zła – akceptowanie niekontrolowanego rozwoju (ograniczonego tylko przez wielkość budżetu uczelni), może spowodować stopniową utratę prestiżu i prowadzić uczelnię do upadku.



strony: [1] [2] [3] [4] [5] [6]
nfa.pl

© 2007 NFA. Wszelkie prawa zastrzeżone.
0.042 | powered by jPORTAL 2